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——人人樂與IT服務商的合作理念及模式

  人人樂商業集團成立于1996年,下轄人人樂連鎖超市和崇尚百貨,目前全國擁有6個分公司和32家大型購物廣場,在2004年中國企業500強中列每481位,在中國零售百強中列每24位,年營業額超過40億。

  2004年曾是人人樂苦練“內功”、蓄勢迎接大發展的調整年,記得當時人人樂的年度總結中有一條赫然在目:公司的信息化現狀已經嚴重制約了公司的發展。而在人人樂完成了從區域布點到全國布局的今天,在制約人人樂發展的“木桶短板”中再也找不到“信息化”的蹤影,相反,適度超前的信息化建設已經成為人人樂核心競爭力的重要組成部分。

  為何在短短幾年的時間里,人人樂的信息化建設有了如此顯著的變化?這一切與人人樂同IT服務商泰斯瑪的結緣不可分離。2002年5月,深圳市泰斯瑪信息技術服務有限公司與人人樂簽約,正式啟動了人人樂整體信息化改造項目。從近三年的合作來看,項目合作的成果得到了人人樂高層的認可。


筆者認為該項目的成功主要得益于雙方追求實效的合作模式,具體表現如下五個方面:
以服務彰顯價值
  泰斯瑪與人人樂的長期合作以“做服務”的形式展開,而不是單純“賣產品”的方式。“賣產品”主要強調“賣”,賣得越多利潤越多,賣得越少利潤越少,對于復制邊際成本為零的軟件業,“賣”這個環節所產生的成本與其所帶來的收入遠不成比例,因此時常遇到有些用戶以軟件公司已收回成本為由,要求降低軟年售價,這就說明軟件公司讓用戶覺得物有所值是相當困難的事情。
怎樣才能贏得用戶對軟件公司價值的認同?走“做服務”的道路是獲得雙贏的最佳方法。服務的過程是軟件公司不斷付出成本的過程,是其獲取利潤的過程,但這個過程也是增加用戶價值的過程。軟件公司只有把利潤增收和價值增值的過程合二為一,把價值創造成在進行時而不是在完成時實現,才能獲得長期限的收益和用戶滿意度。
對于像人人樂這種大型的零售企業,信息化建設沒有現成的模式可以照搬,需要根據其實際的情況量體裁衣,進行客戶化定制,而且大型零售企業所面對的市場環境時刻在變化,更需要軟件公司有長期的貼身化服務支持。此外,用戶對于信息系統的理解是逐漸深入的,不站在一定的高度就看不到一定的層次,在應用中不斷涌現出新的需求也在情理之中,對這部分需求的滿足與否很大程度上決定了用戶體驗。泰斯瑪對人人樂的服務是一種“衛星式”的服務,雖不安排專人駐守,但只要有需求立即以服務小組的形式響應。這既擺脫了傳統的“扶上馬送一程”服務模式的局限性,又不產生“保姆式”服務所帶來的高昂成本,得到了人人樂的認可。
隨著大部分細分市場已經愈來愈趨于飽和,很多有識之士已經意識到“營銷為王”的時代將逐漸被“服務為王”的時代所替代。服務好不僅可以留住老用戶,而且能夠取到新用戶。


以專業提升效益
  雖然只有用戶才真正了解其本身的管理需求,但事實上用戶卻很難把他們的需求描繪得很清楚。目前中國行業軟件開發的通病是:大部分的開發人員都不了解行業,而有豐富實踐經驗的顧問卻不懂技術,因此實際開發出來的產品與用戶的預期可能相去甚遠。曾有位業內資深人士抱怨道:“在中國做定制軟件,如果不懂行業,做出來的東西真是屁用沒有!”另一方面,不少用戶也抱怨軟件公司不能很好地領悟他們的意圖,一個簡單的事情可能要來來回回改上幾次才能最終令人滿意。正因為深知行業經驗與軟件開發之間不可分割的關系,泰斯瑪進行人員引進時都特別強調有在零售業的從業經歷,較強的行業背景會讓開發人員與用戶溝通起來更加順暢,而且開發人員與用戶思維碰撞的結果常常讓用戶有預想不到的收獲。

  曾經有位用戶提出了跟蹤競爭性商品設想,因為消費者比較敏感而且價格比較透明的單品其實只有那么數百個,商家往往只注意了跟進降價,而常常忽略了在競爭對手恢復原價的時候調回,平白無故損失了許多毛利。針對“盯人降價”后缺乏跟蹤的現象,泰斯瑪以“店長作業”的管理模式來解決這個問題。店長每天必須對集中列示的一頭一尾的銷售數據和競爭性商品的狀況進行研究,并直接在系統中填寫簡要分析上傳總部,再由總部專人檢查匯總。這種把分析工作逐漸往基層下移的思路,提高了基層人員的經營分析能國,獲得了用戶的贊賞。

  主流的行銷理論認為“用戶都是對的”,但就行業軟件開發而言則未必正確。因為用戶沒有很強的理論基礎,用戶判斷的依據也只是本企業的單一情況,因此一切都按用戶的意見辦不見得就能達到良好的效果。筆者發現一種現象,如果在軟件實施的過程中風平浪靜,要么是因為用戶的理解能力超乎尋常,要么會導致系統上線之后麻煩不斷,反倒是一些歷經激烈爭論后的實施,由于前期供需雙方對關鍵問題思考得比較透徹,以各種制約因素也考慮得比較全面,實施之后反而能夠較快進入正常運轉。筆者認為,在系統實施時軟件公司絕對不能惟用戶是從,只有拿出軟件公司的專業素養來引導用戶,有所為也有所不為,才能體現軟件公司“專業產生效益”的風范!


以應用完善功能
  在行業軟件領域,更新是硬道理,實踐方能出真知。一方面,任何管理軟件依據需求分析開發完成之后,只有根據新形勢不斷追求盡善盡美——更新再更新,才能擺脫被迅速淘汰的厄運;另一方面,任何一項功能創新,如果沒有用戶去使用,就永遠不可能完善,通俗地講,沒有“試驗田”就搞不成科學研究。

  當年人人樂著手向沃爾瑪等頂級零售業企業學習如何進行排面管理時,排面管理在國內零售企業中的應用還是一片空白,只有一個理念而沒有操作細則。泰斯瑪與人人樂的業務部門反復商討,根據起初的設想做成了一個排面管理的雛形,那時的排面管理系統僅僅是一個顯示指定位置的陳列圖。在此后一年多的時間里,雙方根據一線人員反饋的情況不斷加以完善,目前,人人樂的員工已經可以通過排面管理系統直觀查看銷售、毛利、庫存的區域分布情況,從而為經營部門發掘主力商品、合理使用黃金位置、及時補貨、了解促銷對周邊商品帶動作用等提供了更直觀的分析工具。

  筆者在去年11月舉行的第六屆連鎖會展上碰到過許多同行,他們對這一系統中的排面管理子系統頗感興趣。交流后發現,其中不少人曾認為排面管理是沒法或不容易實現的,也有的人認為即使系統開發出來亦沒有任何實際意義等等。筆者覺得問題的癥結在于排面管理要求有較高的內部管理水平相配合,如果用戶沒有把管理水平提升到這個層次的愿望,那么軟件公司開發不出相應的功能也不足為怪了。

  人人樂目前使用的費用管理、固定資產管理、資金管理系統也并不是泰斯瑪從一開始便能夠想到的,而是在日常的使用中,依據用戶需求的緊迫程度,按照循序漸進的開發原則逐漸完善的。費用管理系統因無紙化審批而浮出水面;固定資產管系統則是在多店資產驗收、調撥、報損不規范,造成大量的實物賬和財務賬不匹配的情況下走上歷史舞臺的;資金管理系統則是人人樂要求搞清楚進進出出每一分錢來龍去脈的產物。伴隨著不斷進行的二次開發,人人樂獲得深化管理所需的系統支持,泰斯瑪則提高了系統的全面性和易用性,正因為合作雙方各取所需才最終保障了系統有不斷改善的動力!

  零售業無大事,細節決定成敗。系統的實用性、易用性其實體現在很多細微的地方,用戶需要的并不是巧立名目的功能翻新,只需要IT服務商有優秀學生那樣的治學精神,錯一個,改一個,如此堅持下去,就會做得很好!


以速合促進應用
  像人人樂如此大型的零售集團,企業數據集中在業務、財務、人力資源、固定資產、供應鏈管理、辦公自動化等多個系統之上,如果沒有一個平臺將這些分散獨立的數據集成起來,無疑會產生企業內部的“信息孤島”。

  業內有這樣一個怪圈:某些零售商在不具備相當行業理解和開發實力的基礎上,盲目進行自主開發,由于準備不充分,考慮不全面,缺乏規范的偏差修正機制,以致到實施的后期出現難以為繼的尷尬,給社會造成了極大的資源浪費,不能不讓人痛心。如何避免造成“跑到最后才發現邁出的第一步就邁錯了方向”的爛尾工程呢?泰斯瑪成立之初設計的快速開發平臺較好考慮了未來多系統間的協調性和可擴展性,否則人人樂如此頻繁涉及系統構架層面的需求足以使開發工作陷入進退維谷的泥淖。利用這個開發平臺,泰斯瑪能夠以相同的規范來開發各自獨立的功能系統,并做到與其他專用系統接口,如財務系統可以使整個信息系統能夠進行暢通的數據交換。一個完整的信息系統不只是為業務部門服務,同時也應該能為職能部門提供完善的服務。只有部門間實現無縫的信息共享與協作,整個企業才能真正擁有應對市場變化更勝一籌的競爭力。

  人人樂目前使用的信息系統實質上相當于商業企業的ERP,各部門系統不再是獨立的,而是通過數據交換和預先設定的業務邏輯相互關聯。通過信息系統的全面整合,原先需要各部門人員以內部郵件、電話甚至面談的方式才能銜接的工作全部由信息系統來完成,不僅提高了效率,而且減少了人為因素的干擾及出錯率。此外,由于整套系統基于相同的單據驅動的模式,人員調動時不需額外培訓便能自學掌握使用——這一點與會使用Word就能模索著使用其他Office套裝軟件的道理導曲同工。像其他大型企業一樣,人人樂在發展過程中同樣經受過機構膨脹所帶來辦事效率降低的苦惱,但通過信息系統的整合以及提高部門協同與員工的應用能力,人人樂較好地平衡了“控制”與“效率”這對矛盾,最終保證了企業不是以犧牲管理為代價去獲得短期膨脹發展。


以理念引領未來
  終端零售市場在中國實實在在正經歷一場變革,傳統的批零模式正遭受購物中心、超級市場、便利店等新一代零售業業態的多路阻擊,新理念、新的管理思想層出不窮,這其中尤以管理精細化的潮流為代表,能否對更高效的管理模式提出供支持將成為零售業軟件供需雙方能否長期合作的關鍵!
進行信息系統建設通常可能陷入一種誤區:用戶很注重現存問題,卻多半不關心未來需求,最明顯的情形莫過于,對于一些超過其目前管理水平的應用,僅僅說上一句“用不上”便不再做深入的了解。在這種漠不關心的心態之下,信息系統建設僅僅按照當前的業務模式“照葫蘆畫瓢”,而沒有考慮業務未來發展的需要。一旦業務有了發展和變化,如果信息系統不能夠以變應變,用戶此時以往往會有信息系統“跟不上”的感覺,只得以頻繁的系統更換來應對企業的階段性成長,結果信息化建設成為某些企業只見投入不見產出的“黑洞”。因此,企業在進行信息化建設時,如果眼光不能放得更長遠一些是十分危險的。

  作為IT服務商,要立足于學習零售業最新的管理理念,研究行業前沿問題。盡管無線應用和商業智以目前的應用水平同遠景目標相比仍舊微不足道,但今天的準備是明天的基石,只有真正做到了理念先行,才能夠把握住行業的潮流,從而利用自身的專業優勢服務于像人人樂這樣與沃爾瑪門對門競爭環境下快速反應快速調整,縮短與外資零售企業在內部經營管理上的差距,最終使合作雙方都能在這個勝者通吃的時代獲得生存與發展。

  在武俠小說的高潮階段經常有這樣的情節,兩位武俠高手在緊要關頭使出雙劍合壁的絕招,結果威力無比大敗強敵。這是以合力制敵的典范,也是1+2>2效應最直接的顯現。自古以來,中國人總是強調競爭多于合作,其實,在自由競爭比較成熟的今天,只有合作方能取百家之長為我所用,才會百尺竿頭更進一步。在呈波浪式向前推進的行業歷史中,廠商和用戶都各自如汪洋大海中的一個小水滴,應彼此融合,彼此推動,奔向永無止境的明天!
 
         
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